Isabel Dos Santos: ‘O relatório não analisou a Sonangol’

Exonerada há dois dias da Presidência do Conselho de Administração da Sonangol, Isabel dos Santos concedeu ontem, Sexta-feira, 17, uma entrevista à TV Zimbo, do grupo Medianova, em que apresentou a sua versão dos factos. Na conversa, conduzida pela jornalista Laurinda Calças, a empresária negou que o resultado do relatório do inquérito instaurado pelo Presidente da República, João Lourenço, tenha sido pouco abonatório à imagem da empresa. Segundo ela, o conteúdo versa sobre outras cinco questões que o caro leitor poderá encontrar na entrevista que se segue

Como é que encontrou a Sonangol?

Quando entrei no Conselho de Administração da Sonangol, a situação financeira da empresa era absolutamente dramática. O anterior PCA já o tinha referido, portanto, isso não era novidade. Era bastante conhecida do público, uma vez que ele próprio tinha falado da possível falência técnica da Sonangol.

Quando diz dramática, para além da pré-falência a que mais se refere?

O cenário que nós encontramos era pior do que estávamos a pensar, porque, pela primeira vez na história da Sonangol, em Dezembro de 2015 falhou com o pagamento à banca, ou seja, não cumpriu com os seus rácios financeiros ou as obrigações junto da banca. E as dívidas eram realmente elevadíssimas, quer para os fornecedores, quer também para as empresas parceiras, os operadores. Havia muitas facturas que não estavam reconciliadas e nem sequer estavam no sistema. Estamos a falar de cerca de 850 milhões de facturas sem estarem no sistema. Portanto, havia uma verdadeira situação muito complicada em que era preciso estancar primeiro. Estancar as perdas e depois, pouco a pouco, repor o barco a andar.

Quando fala em dívida, qual era o valor?

Nós, quando chegamos à Sonangol, a dívida financeira do grupo era de 13 mil milhões de dólares. E conseguimos reduzir para sete mil milhões agora na saída, ou seja, durante estes 17 meses fizemos uma redução drástica de 13 mil milhões para sete.

Qual foi a estratégia da Sonangol, ainda sob sua liderança, para que pudesse estabilizar ou recuperar minimamente o quadro que encontrou?

Nós acabamos por fazer muitas coisas. A primeira coisa foi realmente um diagnóstico. Primeiro foi preciso saber o que é que se passa na empresa.

Por que é que ela está assim? O que é que funciona ou não?

Então, fizemos um diagnóstico financeiro, obviamente, que é a questão das contas. Fizemos também um diagnóstico sobre sistemas informáticos, para perceber se eles funcionavam correctamente e se estavam dimensionados para o universo da empresa. Fizemos uma avaliação do nosso talento, porque mudar uma empresa é algo que não se faz sozinho. Não é uma pessoa que muda uma empresa, não são os cinco ou 10 membros do Conselho de Administração que podem mudar uma empresa, mas sim todo o conjunto de trabalhadores. Então, o que tivemos de fazer foi realmente avaliar as pessoas que tínhamos, encontrar os talentos. Foi possível encontrar vários talentos e colocar as pessoas certas nos lugares certos. Ora, com esta estratégia de colocar as pessoas certas nos lugares certos depois olhamos para os nossos processos.

Os processos o que é que são?

No dia-a-dia quando nós trabalhamos, se estamos a cumprir os métodos de trabalho necessários para sermos eficazes e eficientes. E se temos rigor nestes métodos. Portanto, fizemos análise dos processos, redesenhamos, também olhamos para a organização, a estrutura das empresas e reorganizamo-nos. Por exemplo, em algumas empresas nós tínhamos muitos departamentos. Chegamos a ter uma subsidiária que tinha 29 directores. É impossível funcionar com 29 directores. É muito. Tivemos que reorganizar as empresas de alguma forma e, por outro lado, aumentar a receita, ou seja, tornar cada uma das empresas muito mais rentável e conseguir ter mais receitas. E, sobretudo, o mais importante foi poupar, poupar, poupar, reduzir os custos. Estão contabilizadas estas poupanças? Em termos de poupança, nós identificamos 400 iniciativas. No fundo, depois do nosso diagnóstico, listamos 400 iniciativas de tudo o que podíamos fazer a nível do grupo Sonangol para poder introduzir poupança. E identificamos 1.4 mil milhões de poupança, ou seja, um bilião e 400 mil dólares de poupança.

 

A entrevista, por completo, você lê na edição impressa já nas bancas!