Fusões e Con(fusões)

Por: LUCALA DO MUCONGO

No início deste ano 2020, o Executivo Angolano decidiu, por razões de eficiência administrativa e racionalidade económica, diziam os entendidos na matéria, agregar, juntar /fundir alguns Departamentos Ministeriais e outros órgãos da Administração Pública. A medida foi aplaudida, porém houve quase assumpção colectiva de que se trata apenas de juntar cadeiras e carteiras e movimentar pessoas de um edifício para outro, nos casos em que fosse necessário e a questão estaria fechada.

Pode até ser verdade, pois é corrente a ideia de que existe uma cultura organizacional que perpassa todo o segmento administrativo público e, por esta razão, este processo estaria muito facilitado. Esta tese pode assentar na vaga ideia ou na visão preconceituosa ou não que alguns dizem perpassar toda a Administração Pública e, desde modo, facilitar os processos de fusão.

Ou seja, não seria difícil juntar pessoas que, sendo diferentes, têm a mesma forma de ser e estar. Segundo este raciocínio e grosso modo: 1. Os funcionários públicos não se reveem na condição de servidores públicos (minister, ministri). A sua postura é de senhorio e de permanente exercício do poder mesmo quando não o tem. Só assim se entende a privatização de espaços comuns como os quartos de banho; a forma sofrida como os cidadãos são atendidos, a despreocupação total com o cumprimento de prazos para execução de tarefas, a disposição das cadeiras e mesas, a frequência a determinados lugares, a catalogação das pessoas tituladas e não tituladas academicamente, etc.

Os funcionários públicos criam e alimentam- se de uma cultura segundo a qual a discriminação está entranhada na vida das pessoas. Vejam o que ocorre quando as pessoas são recrutadas e integradas na função pública. Vejam o que ocorre quando as pessoas são exoneradas do exercício das funções (não exoneradas da vida e nem da Administração Pública);

2. Um número considerável de funcionários diz-se religioso e tem nos computadores que utiliza pastas carregadas de louvores, mas são estes mesmos funcionários hábeis na fofoca, na promoção da inveja, na bisbilhotice, no envenenamento dos seus pares e na destruição de quem pensa diferente, tem mais conhecimento, respeita a sua própria consciência e não usa abusivamente o alheio.

3. Diz-se, por aí, que a Administração pública é muito hóstil a quem se comporta de forma correcta. Mas, como dizia, podem ser apenas preconceitos que precisam de ser desconstruídos e percepções que precisam ver validadas à luz da prática, daquilo que os nossos olhos registam, daquilo que sentimos e vivemos sempre que recorremos ao serviço que em bom rigor existe unicamente para servir o interesse público. E cada um pode ter a sua própria e legítima opinião.

O que eu vivo e vejo permite-me afirmar o seguinte: 1. Existe uma cultura organizacional e existem várias culturas organizacionais a nível da Administração Pública. Ao longo dos exercícios de formação que fui fazendo para os serviços públicos, fui percebendo que, dentro da Administração Pública, nem todos os sectores andam à mesma velocidade.

Desde a componente técnica e tecnológica, passando pela qualidade da infraestrutura em geral, organização interna, a existência de normas e procedimentos até a comportamentos pessoais e institucionais numa escala de 0 a 20 sem que ninguém atinja os 17, existem registos para todos os pontos (de 0 a 17). Há tendência para a melhoria, resultante quer das forças do mercado e do contexto das formações quer do perfil dos novos gestores, quer da massiva imigração de quadros do sector privado mais competitivo e exigente para o sector público.

Por esta razão, é importante que os gestores que têm à sua mão o desafio de conduzir processos de fusão, partindo do principio de que a fusão é importante e necessária e resultou de estudos aturados, sublinhem os desafios que foram identificados para si e para as instituições que representam e dimensionem os recursos necessários para conduzir o processo e fechar o ciclo.

De todo o modo, partindo do pressuposto de que existem várias culturas dentro da AP forjadas pelo estilo de gestão dos diferentes responsáveis que ao longo do processo histórico marcaram estas instituições, é fundamental admitir o seguinte:1. O processo de fusão é mais complexo do que parece. Não se trata apenas de juntar mesas e cadeiras, mas mobilizar as pessoas para que possam alinhar os interesses pessoais aos interesses organizacionais; 2. Encontrar pontos de equilíbrio entre visões e atitudes diametralmente opostas. Ex.

O funcionário

A do Ex-Ministério do Mar acha que deve ter um elevador ou um quarto de banho privativo e com uso exclusivo no espaço comum ao passo que o funcionário Z do Ex-Ministério da Area acredita que nenhuma daquelas “merdomias” faz sentido. O funcionário A tem prazer em fazer “chichilar” os clientes/utentes dos serviços ao passo que o funcionário Z entende que o serviço deve ser feito com rapidez e eficiência, pois a demora desnecessária impacta negativamente na vida de terceiros; 3. Necessidade de apostar na formação permanente das pessoas para que, por meio de uma comunicação assertiva e eficaz, possam entender o contexto em que se movem e assumir uma posição; 4. Necessidade de inculcar na consciência de todos uma noção correcta da pessoa humana e da sua dignidade.

A pessoa é independentemente das roupas que usa. A pessoa é independentemente da visão política que se tem dela. E o princípio de base e de orientação do serviço público deve ser a dignidade da pessoa humana conforme o consagram as constituições da (res)públicas e dos estados democráticos e de direito. 5. É imperioso alterar o mindset do funcionário público para que em todo o momento ele possa reflectir/transparecer/ traduzir em actos a bondade do Estado. Não é suficiente dizer que o Estado é uma pessoa de bem. É preciso ver reflectida esta sua bondade nas pessoas que falam em nome do Estado e o representam no dia-a-dia da vida do país.

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